NewsLetter

Avant la reprise

TEMOIGNAGE REPRENEUR

"La reprise oui, l'enterrement non!"

Je ne prétends pas avoir analysé un échantillon représentatif du marché mais sur la soixantaine de cibles que j'ai analysées plus ou moins complètement, il m'a semblé que certaines ne pouvaient pas être reprises par un repreneur personne physique. Et certaines ne sont pas viables du tout. Il existe en effet de nombreuses entreprises qui ne sont certes plus artisanales mais qui ne sont pas structurées. Enlevez le dirigeant, et elles ne savent plus ni vendre, ni produire. De telles entreprises ne sont tout simplement pas viables. Le service à rendre à ces «cédants» serait de les aider à arrêter leur entreprise et à partir à la retraite proprement.

Neuf fois sur dix, il existe également deux facteurs, généralement présents simultanément, qui rendent la transmission difficile voire impossible. Ces deux éléments sont la sous-capitalisation chronique et l'insuffisance du développement commercial. Classiquement, l'entreprise a une compétence technique (souvent celle du dirigeant lui-même), un vrai savoir-faire avec de belles réalisations mais trop peu de fonds propres qui l'ont toujours empêchée de se développer commercialement. Sous-capitalisation et sous-développement commercial, sont des freins à sa réussite et parfois à sa cession, même si l'entreprise a structuré ses autres fonctions. En effet, le repreneur doit d'abord comprendre l'entreprise et son marché, s'il doit investir tout son capital dans le rachat des parts, il ne lui reste plus assez pour compenser le retard d'investissements immatériels pris pendant le années passées, comment ferait-il mieux que son cédant dans ces conditions ? Il va simplement prolonger l'agonie. S'ajoute souvent à ce type de constat une clientèle très concentrée, une rentabilité faible et qu'il faut retraiter à la baisse du fait de salaires de dirigeants inférieurs à ce qui serait raisonnable. Le repreneur va ramer et en plus il ne pourra pas se payer !!! Fuyez ce type de reprises même si le prix semble dans vos moyens. Je suppose qu'elles expliquent en partie le taux de défaillance de 21% des reprises après 6 années. Ce taux est issu de la même étude de la BDPME.

Clairement, ces entreprises, même faiblement valorisées, ne sont pas transmissibles dans des conditions classiques à un repreneur individuel. Je décrirai plus loin le cas d'une PME de 5 M€ dégageant 200k€ de résultat net annuel environ, structurée mais vendue pour seulement 200 k€ et qui a bien sûr trouvé preneur vous vous en doutez. Et pourtant, après un énorme investissement de ma part en analyse et en négociations, j'ai renoncé à cette affaire après avoir signé le protocole. Trop d'investissements avaient été ajournés, il fallait retraiter les résultats de l'absence de salaire du dirigeant, financer un énorme BFR (activité saisonnière), gérer la perte d'un gros client (société-mère), restructurer l'immobilier et la production, faire face aux risques d'hygiène et autres, trouver des sous-traitants, booster les ventes du réseau classique avant de faire ce qui était vraiment à forte valeur: créer et promouvoir un site de e-commerce et mettre en place une gestion informatisée digne de ce nom ! Le repreneur individuel n'avait pas intérêt à plonger sauf s'il avait de grosses réserves de cash. Le repreneur-entreprise, lui, pouvait immédiatement réaliser des économies d'échelles, des synergies etc. ... De nombreuses entreprises n'ont même pas le potentiel de celle-ci et pourtant elles sont aussi dans les statistiques des reprises. Alors, méfiance !

Didier Chambaretaud
Revenir à la newsletter >>

Télécharger le livre en PDF >>

SERVICE FORMATION

"REUSSIR LA REPRISE D'UNE ENTREPRISE"

Ce programme est conçu comme un véritable "accélérateur" de parcours. Il est centré sur l'efficacité de la démarche de reprise dans sa globalité et, plus particulièrement, sur le transfert aux participants des meilleurs clés pratiques pour :

- Conduire le processus d'acquisition avec professionnalisme, confiance et sûreté.

- Appréhender la culture et le monde de management de la PME afin de réussir la prise en main opérationnelle et le "redéveloppement de l'entreprise".

- Rénforcer l'inscription dans les réseaux clés du monde de la reprise : banque, investisseurs, institutionnels, experts comptables, avocats, intermédiaires...

Consultez le programme >>

Revenir à la newsletter >>

Pendant la reprise

TEMOIGNAGE REPRENEUR

"Une transmission en douceur où coopérer à un sens !"

La conférence atelier que nous avons tenue avec Hervé Gouil mercredi dernier a été l'occasion d'une rencontre d'une formidable richesse. Nous avions choisi d'illustrer par un témoignage le thème de la transmission par la coopération. Nous avions donc, par l'intermédiaire du réseau des Scops, contacté des horticulteurs maraîchers en cours d'opération de transmission et nous les avons rencontrés le matin même de la conférence. Ce sont des gens pour qui coopérer a véritablement un sens et pour qui le partage est une réalité.

Tout a commencé il y a deux ans par l'embauche d'un jeune récemment arrivé à Varennes dont la compagne avait l'opportunité de s'installer dans le saumurois pour développer son activité de poterie. Le cédant, installé depuis plusieurs années après un parcours de conseiller technico-commercial dans un groupe semencier, réfléchissant à la cession de son affaire, découvre là un partenaire potentiel partageant un même amour du métier et avec une très forte convergence de vue. Après quelques mois chacun connait les intentions de l'autre et la question de la transmission est au cœur du débat. Le repreneur est jeune, peu argenté et pense ne pas avoir suffisamment de métier pour endosser seul la responsabilité de l'affaire. Producteurs de légumes "bio" et ayant développé une activité unique en France de production de plants de fraisier "bio", ils décident, sur les conseils d'amis du cédant, de s'intéresser à la coopération au travers de la forme SCOP. La solution trouvée est originale. La Scop sera créée début 2006 entre le cédant en tant que salarié entrepreneur, sa femme en tant qu'associé externe et le jeune en tant que salarié entrepreneur. Le cédant continuera son activité sur les cinq prochaines années et il est prévu de recruter, au cours de cette période au moins un autre associé. De même, les salariés en poste actuellement, s'ils le souhaitent deviendront également associés dans la Scop. C'est bien de coopération et non de coopérative dont il s'agit. C'est une envie commune de faire, de travailler ensemble. On perçoit cet état d'esprit ouvert sur le monde et sur les autres, bien au-delà de la simple question de la transmission. Je ne suis pas un idéaliste forcené mais ce moment d'échange, cette envie communicative d'apprendre ensemble et de partager pour progresser a été pour nous d'une grande richesse. Au-delà de tout clivage de classe, de diplôme ou d'origine, c'est dans les rapports humains qu'ils placent toute leur richesse. Une très belle rencontre… Nous leur souhaitons bonne route !

Giles Levy - blog Esprit d'Entreprendre

Revenir à la newsletter >>

"Transmettre une entreprise à ses salariés en SCOP"

Bien des entreprises disparaissent et vont disparaître en France faute de repreneur. Parmi les solutions possibles, il en est une trop méconnue : la reprise par les salariés sous forme SCOP, c'est-à-dire en coopérative. Les salariés sont souvent les mieux placés pour la reprise de leur entreprise. Ils sont les premiers intéressés par le maintien de leur emploi ; ils connaissent parfaitement leur entreprise, ses produits, ses clients, ses rouages, et ensemble ils peuvent réunir plus de capitaux qu’en petit nombre.

La transmission d’une entreprise en SCOP, c’est transmettre aux salariés de l’entreprise l’outil de production qu’ils ont eux-mêmes contribué à faire prospérer. C’est aussi impliquer le dirigeant cédant dans le passage de relais aux salariés repreneurs. La transmission est progressive avec les actionnaires qui choisissent de se retirer. Le capital industriel est pérennisé de même que les relations avec tous les clients, fournisseurs et partenaires.

Cédants et repreneurs sont accompagnés tout au long du processus en proximité par les délégués du réseau Scop Entreprises. Tout d’abord très en amont afin de préparer le changement culturel inhabituel pour le cédant comme pour les salariés. Puis tout au long du processus de transmission, avec un accompagnement technique pour le montage juridique et financier, voire un appui au recrutement de nouveaux dirigeants pour accompagner la reprise. Enfin, Scop Entreprises suit l’entreprise tout au long de son développement.

La première étape est de travailler avec le cédant et son entourage : expert-comptable, juriste, conseiller patrimonial, et même la famille. Une analyse complète est menée de la pertinence et l’adéquation de la transmission aux salariés dossier par dossier. Tous les freins sont identifiés, tant les freins objectifs et réels que les freins subjectifs et qui relèvent avant tout d’un changement de perspective, afin de pouvoir se convaincre que les salariés peuvent poursuivre la direction de l’entreprise. Le potentiel de compétence managériale est en particulier examiné. Bien plus souvent qu’on ne le pense, il existe parmi les salariés une ou plusieurs personnes capables de devenir dirigeant. Et quand ce n’est pas le cas, un recrutement externe peut être envisagé. Outre l’humain, il y a l’argent : les salariés auront-ils la capacité de financier l’opération de reprise ? Toutes les hypothèses sont là encore étudiées avec le cédant, le réseau Scop Entreprises disposant de l’ingénierie financière et des instruments nécessaires à favoriser les reprises par les salariés en coopérative.

Scop Entreprises explique en détail les atouts de la formule coopérative : réserves impartageables pour constituer un patrimoine collectif assurant la solidité financière de la société, partage équitable des grandes décisions selon le principe « une personne = une voix », ancrage local sur le territoire, motivation et dynamique collective autour du projet.

Après le cédant, il faut convaincre les salariés de leur capacité à reprendre leur propre entreprise, avec ou sans appui d’un ou plusieurs repreneurs externes. Scop Entreprises effectue tout le travail d’accompagnement du cédant et des repreneurs pour favoriser la construction des échanges et du dialogue commun autour du projet de reprise. Un travail de longue haleine avec plusieurs groupes de travail, réunissant, les cadres, les autres salariés.

Les salariés doivent poser un diagnostic commun s’approprier leur entreprise et leur démarche de reprise. La tension est souvent forte au début. Puis progressivement, le groupe se construit. Et chacun(e) s’approprie le rôle de futur coopérateur, c'est-à-dire co-associé de l’entreprise. Ensuite seulement démarre la phase opérationnelle technique : mise au point du scénario juridique et financier, des solutions managériales, décisions sur la valorisation de l’entreprise...

Combien ça coûte ?
Chaque dossier est unique et appelle un examen au cas par cas. Il n’y a pas de recette clé qui soit commune à la transmission aux salariés. Aussi les modalités d’intervention et de rémunération de Scop Entreprises peuvent-elles varier. Une convention est généralement signée avec les repreneurs stipulant cette rémunération si l’opération aboutit. Compte tenu de l’enjeu de société que représente la pérennité des entreprises sur les territoires, les collectivités territoriales, et les conseils régionaux en particulier, peuvent être sollicités pour l’accompagnement de l’opération en amont.

Comment faire ?
En cas de projet de transmission et de reprise, la première démarche est de contacter l’union régionale des Scop du lieu du siège social de l’entreprise concernée (toutes coordonnées disponibles sur le site www.scop.coop) . Chaque dossier est confié à un délégué qui peut venir présenter la démarche de transmission aux salariés, les modalités, conditions de réussite, etc.

Pierre Liret - SCOP Entreprises

Source : FUSACQ

Revenir à la newsletter >>

Après la reprise

EXPERTISE BUSINESS

"Responsable de PME/PMI/TPE – vous devez recruter !"

Vous n’avez que le choix des méthodes vous permettant d’atteindre votre objectif (annonce directe, cabinet de recrutement, internet, base de données, cooptation, etc.)

Le choix le plus simple c'est-à-dire le recours à un cabinet de recrutement constitue une forme d’externalisation d’une partie de la gestion des ressources humaines mais ce choix représente un coût que l’entreprise devra mettre en rapport avec la qualité du service rendu et, en définitive, avec la pertinence du choix du futur salarié. Sachez rendre ce choix efficace.

Préparez ce recrutement comme un acte de modernisation de votre gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

Oubliez les vieux schémas, les profils de poste approximatifs. Ils ont su vous rendre de bons services, mais ne sont plus adaptés à votre entreprise. La preuve ? Vous devez encore une fois recruter un salarié pour remplacer un départ.

Quelque soit l’urgence, prenez votre temps et posez-vous les bonnes question

Rappelez-vous que la démarche de recrutement répond à un besoin économique. La GPEC l’est également.

Le replacement (ou remplacement ???) définitif d’un salarié tout comme la création de poste vous donnent l’opportunité d’une remise à plat des besoins de votre gestion en ressources humaines. Il vous permet de modifier vos critères en fonction du besoin futur car votre entreprise est en perpétuel développement. Les hommes le sont aussi.

Posez-vous les bonnes questions :

Qu’est ce qui motive cette demande ? Quelle est la situation ? Le projet actuel de l’entreprise? Quelles sont vos attentes ? Quelles perspectives pour ce nouvel adhérant au projet d’entreprise ?

Vous le constatez ? Le profil que vous aviez dessiné est déjà désuet. Il ne correspond plus aux attentes techniques et concurrentielles de l’entreprise. Chaque demande a ses exigences d’ordre économique.

N’agissez pas dans l’urgence. Ne reprenez pas vos vieux schémas.

Impliquez les opérationnels, même s’ils n’ont pas le temps. Les résultats futurs parleront d’eux-mêmes. I l n y aura pas de recrutement à « répétition » qui peuvent parfois faire véhiculer, à tort, une mauvaise image de l’entreprise.

Préparez et échangez avec les opérationnels tants sur les profils que sur les compétences appropriées, préparez le rétro planning et des tests techniques avec le responsable hiérarchique concerné. Revisitez l’organisation et validez le projet pour cette occasion.

Rappelez-vous qu’un recrutement raté vous coûtera de l’argent quoiqu’il arrive.

Le recrutement a un coût mais ce n’est pas forcement celui que vous croyez.

Les consultants RH sont là pour vous aider, pour collaborer et vous amener à prendre les bonnes décisions. Ajoutez la valeur humaine à votre entreprise.

Pour en savoir plus sur Europaxion
Revenir à la newsletter >>

EXPERTISE MANAGEMENT

"Surmonter un échec"

J'ai réussi de très beaux projets pendant 20 ans. Mais je viens de subir un échec cuisant sur le dernier, portant sur internet. Comment surmonter ma culpabilité de ne pas avoir été à la hauteur ?

Ce n'est pas à cause de son capitaine, qu'une équipe de foot, perd un match.

Je voudrais préciser que vous n’avez pas « réussi de très beaux projets », vous y avez « contribué ». Idem pour ce projet internet. Une équipe de foot, ne perd pas un match à cause de son capitaine. Assumez votre responsabilité, au même titre que chaque intervenant. Etre responsable, c’est « savoir donner une réponse », sans s’attribuer les lauriers si les résultats sont là, ni se flageller s'ils n'y sont pas.

Comprenez les raisons de l'échec du projet. Provient-il des nouvelles technologies ? du peu de fiabilité des produits utilisés ? Du manque d'expertise des ingénieurs de votre équipe ? d'un cahier des charges peu clair ? De délais irréalistes ? Les risques étaient-ils mesurés et gérés ? Chaque interlocuteur en interne et en externe était-il de bonne foi ? Avez-vous fait part des problèmes auxquels vous étiez confronté ? Avez-vous été entendu? Avez-vous compris ce qu’on attendait de vous ? Avez-vous vraiment écouté les autres ? Que pensez-vous des relations humaines au sein de votre équipe ? Ainsi, vous prendrez du recul. A la fin de chaque projet, établissez un bilan avec votre équipe, des représentants de vos fournisseurs et de vos clients et mettez les cartes sur table. En cas de polémique, faites le officieusement en tête à tête ou par téléphone.

Listez ce qui a bien marché et ce qui a manqué. Car il s'agit aussi de reprendre confiance en partageant avec chacun des participants ce qu’ils ont vécus au cours du projet. Il existe tant de non dits ! Et on apprend beaucoup en se trompant ! N’oubliez pas que vous avez contribué à la réussite de projets pendant 20 ans. Alors pour vous et votre équipe, tous mes vœux pour le prochain et pensez, dès le début, au bilan ! •

Jean-Guy Perraud - Hexalto et 01 Informatique

Revenir à la newsletter >>

Franchise

"Midas recrute chaque année 40 franchisés"

L’objectif de Midas France pour 2007 est, comme tous les ans, de recruter en moyenne 40 nouveaux franchisés pour la croissance et le renouvellement de son réseau. L’entreprise compte à ce jour 85 % de franchisés parmi les 354 centres Midas. La reprise de centre est un des meilleurs moyens d’intégrer le réseau Midas : sur les 40 recrutements annuels, 30 projets aboutissent sur une reprise de centre dont 10 résultent de départ en retraite.

Devenir franchisé en reprenant un centre existant

« La franchise est une excellente manière de s’installer à son compte et de devenir son propre patron cela permet de créer son entreprise dans un contexte de sécurité optimisé avec l’appui de la 1ère notoriété du marché.» souligne Laurent Poisson, directeur des affaires juridiques & des transactions réseau de Midas.

Chaque année, une trentaine de centres Midas cherchent un repreneur. Dans le cadre d’une reprise de centre, lorsque le fonds de commerce est déjà existant, le franchisé profite effectivement du vécu, de l’historique, du savoir-faire et des références déjà acquis.
Aujourd’hui chez Midas, les candidats motivés pour créer leur entreprise sont de plus en plus jeunes et optent souvent pour la reprise d’un centre. Depuis longtemps, Midas travaille pour la mise en place de moyens favorisant l’intégration des jeunes et la transmission d’entreprise. En effet, ¼ des recrutements de franchisés provient de l’interne.

« La personnalité est le principal critère de recrutement chez Midas : un fort enthousiasme, un tempérament d’entrepreneur, de manager et un solide sens du commerce sont des éléments indispensables.» poursuit Laurent Poisson.

Le parcours d’intégration du repreneur

Le parcours de formation et d’intégration dans le cadre d’une reprise de centre est identique à celui d’une création. Le franchisé reste totalement indépendant sur sa gestion financière, Midas met ainsi à sa disposition des outils et des indicateurs pour optimiser la gestion de son centre de profit.

L’apport personnel moyen est d’environ 80 000 euros. Pour soutenir les entrepreneurs de talent ayant un apport insuffisant, Midas a pris plusieurs initiatives : système de location / gérance ; fonds de capital risque; et pour les personnes issues du réseau, une démarche sélective dans le cadre d’un plan de carrière proposé par Midas.
Le franchisé bénéficie de l’expertise de son franchiseur et de celui du réseau tant pour la création de son projet que pour le pilotage de son entreprise au quotidien.
Un accompagnement tout au long du parcours du franchisé donne à chacun les clés de la réussite. Etre franchisé Midas, c’est devenir un entrepreneur accompagné.

Le processus d’intégration se fait en 5 étapes et dure en moyenne 8 mois :
1- Prise de contact et réunion d’information
2- Immersion de 2 semaines en centre et validation de la candidature
3- Elaboration du projet
4- Cycle de formation de 11 semaines minimum
5- Installation

Pour postuler n’hésiter pas à envoyer CV et lettre de motivations à Marielle Bugeaud en charge du recrutement des franchisés : mbugeaud@midas.fr
Revenir à la newsletter >>