NewsLetter

Avant la reprise

TEMOIGNAGE REPRENEUR

"Second Souffle, chronique d'un projet de reprise d'entreprise"

Des témoignages de repreneurs ayant repris une entreprise, durant dix minutes dans les colloques ou en dix lignes dans la presse spécialisée, on en trouve. Le plus souvent, ils sont accompagnés de commentaires d’experts qui gagnent … surtout à se faire connaître. Mais un partage d’expériences humaines vécues, on en cherche. Les témoignages flattent le plus souvent un succès mais ne témoignent pas vraiment d’un parcours avec ses joies et ses douleurs. Ils présentent encore moins la réflexion d’un acteur véritable. Cela ne doit pas surprendre, les entrepreneurs ont d'autres soucis que d'écrire et ont d’autres méthodes que l’introspection. Ils n'ont pas envie de parler de ce qui est parfois pénible ni de ce qui pourrait fâcher. Pourtant leur vécu, à l’heure où l’on cherche de nouvelles raisons d’espérer, leur expérience vous manque peut-être. Il ne s'agira ici ni d'un manuel ni d'une théorie. Il y a beaucoup de «conseilleurs» et «d'accompagneurs» pour cela. Ce petit livre ne revendique rien d'autre que de partager un vécu.

Ce petit récit est dédié à ceux qui en ont peut-être assez de ces boulots, parfois bien payés mais qu’ils crèvent de trouille de perdre ... car il y a les échéances du prêt de la maison, les études des enfants et la maison de retraite de mamie un jour ... Ces boulots, où l’on présente des slidewares colorés sur la performance, le ROI des actionnaires, l'introduction en bourse (IPO), la motivation des RH, la réussite individuelle et l'accomplissement de tous (ou vice versa), la gouvernance de l'entreprise, les valeurs partagées forcément citoyennes et le développement durable en prime. Peut-être qu'en secret, vous vous y ennuyez ferme ou que, saturé de mots vides, vous aimeriez avoir votre propre boîte ... ?

Ce livre s'adresse surtout à vous, ami inconnu qui décidez de plonger, de passer enfin à l'acte, contraint ou volontaire. Vous êtes peut-être au top ou alors rejeté, insatisfait ou galvanisé, tenté ou révolté, peut-être placardisé... Vous vous demandez par quel bout commencer et le découragement ou la dépression vous guettent… Si vous attendez un livre de recettes de cuisine, mauvaise pioche. J'ai déjà écrit des livres et je n'aime pas traduire les modes d'emplois, personne ne les lit.

En revanche, je me propose de raconter ce qu'a été mon parcours de repreneur et qui a abouti ... à une reprise d'entreprise ! Heureusement, sinon j'aurais l'air de donner une leçon que je n’applique pas moi-même. Et pourtant, je fais malheureusement partie d'une minorité. La minorité des repreneurs ayant repris... Car il y a beaucoup de repreneurs qui ne reprennent pas. Je précise que ma reprise est classique, en bonne et due forme parce que, surtout venant d'un exconsultant qui, en plus, écrit des bouquins, cela aurait pu aboutir à la création d'une nouvelle boîte … de conseil spécialisée ... en reprises d'entreprises. Ce livre aurait alors été l'occasion d'une promo bien comprise. J'ai été tenté par cette voie sous une forme voisinant avec le capital-risque. Mais c'est une histoire qui n'a pas lieu d'être écrite … pas encore.

J'ai précédemment publié des bouquins de management4 chez de grands éditeurs. Mais aujourd'hui, le net me permet de bénéficier de vos remarques et de vos expériences que je reprendrai certainement dans la version finale d'où l'idée de commencer par publier un cyber livre . D'autres disent « lyber » car il s'agit de proposer ce petit livre en libre téléchargement. Comme vous voyez, je crois beaucoup au «libre» (reliquat de mon passé dans l'informatique) mais je ne confonds pas «libre» et «gratuit» car, dans l'entreprise, comme dans la vie privée, rien n'est tout à fait gratuit. J'envisage en effet, par la suite, de vendre ce même bouquin augmenté de vos remarques via un éditeur classique en parallèle du téléchargement qui, lui, restera libre et gratuit. Ainsi le texte sera gratuit et l'objet livre sera payant car le livre et le texte sont deux réalités différentes.

Mais d'ici-là, si vous jugez mon texte nul, j'aurais toujours l'option de laisser tomber avant de me couvrir de honte ! En revanche, s'il vous inspire, je serais ravi de lire vos commentaires et de vous répondre. Je ne ferai peut-être pas de blog car je n'ai pas envie de répondre à des «trolls» (discussions polémiques interminables) et j’aime mieux fonctionner par emails privés et directs car je me méfie des cinglés qui passent leur vie à la rêver devant leur écran. Nous verrons. Je me réserve cependant le droit purement égoïste de répondre par priorité aux commentaires ou suggestions les mieux ciblées. Rigolos ou psychos s'abstenir !

Didier Chambaretaud
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SERVICE FORMATION

"ENT-REPRISE & CREATION"

« ENT-REPRISE & CREATION » : 34 modules indépendants totalisant un parcours de 420 heures incluant 30 heures d'accompagnement personnalisé.
Etalée sur 12 à 13 semaines, le planning de formation offre des journées libres pour que les candidats puissent travailler sur leur projet et assurer des prises de contacts nécessaires.
Trois sessions sont organisées par an .
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Pendant la reprise

TEMOIGNAGE REPRENEUR

"L'écart entre valorisation sentimentale et économique"

J'ai abordé ce sujet au tout début de ma période de repreneur :

"Il en existe un certain nombre (de méthodes de valorisation) mais il semble ressortir que la méthode la plus utilisée est la suivante:

RN retraité x coefficient + trésorerie excédentaire

Le résultat net retraité correspond au résultat net + ou - les éléments anormaux. "..." Le coefficient se situe entre 0 et l'infini notamment selon le secteur d'activité, la région, l'état de l'entreprise et la façon dont se déroule la négociation ! Les valeurs usuellement pratiquées actuellement sont entre 5 et 7."

Six mois après, ma vision est restée identique : la bonne valorisation à l'achat d'une entreprise est celle qui permet de rembourser l'emprunt contracté, de garder une marge de sécurité en cas de baisse de résultat (ce que tout le monde vous prédit la première année de la reprise !) et d'assurer un rendement suffisant des capitaux investis.

En effet lorsque l'on rachète une entreprise il s'agit aussi d'un placement financier.

Imaginons que je dispose de 300 K€, j'ai différentes solutions pour les investir:
- Si je prends l'option zéro risque je peux attendre un taux annuel net de 2.75% avec un CODEVI ce qui me rapporte 8250 €.
- Si je prends une option plus risquée (par exemple un investissement en actions), je peux espérer entre 5 et 10% par an (voire moins bien sur !) soit entre 15000 et 30000 €
- Et ainsi de suite jusqu'au risque total en investissant en Junk Bonds (dont je ne connais pas le rendement...)

Dans l'affaire qui me concerne, quel rendement attendre d'un investissement dans une PME ? 10, 15, 20 ou 25% brut ?
Il me paraît raisonnable d'en espérer au minimum entre 10 et 15% eu égard au niveau de risque (j'ai trouvé certaines valeurs qui oscillent vers les 20% mais restons raisonnable !).

Ceci équivaudrait en rendement de l'investissement donc du capital à un résultat net après impôt entre 30 et 45 K€, cela HORS SALAIRE (variable en fonction de l'entreprise - les valeurs qui circulent pour une PME entre 1 et 2 M€ de CA sont d'environ 45-50 K€ annuel ) car il s'agit bien d'un investissement en CAPITAL !

Le salaire correspond à la juste rémunération pour le travail effectué en tant que dirigeant.

Cette notion semble parfois difficile à accepter par certains cédants qui mélangent les deux et ne ressortent pas le salaire du résultat (notamment pour les sociétés en nom propre) afin (d'essayer) de justifier la survalorisation de leur entreprise.

De la même manière, certains cédants appliquent des coefficients multiplicateurs bien au delà de ce qui se pratique usuellement ce qui oblige à investir des sommes plus importantes et fait donc chuter le rendement de l'investissement.

Dans les deux cas de figure on arrive à cette fameuse valeur sentimentale (la taille du bateau pour certains !) car déconnectée de toute base économique et toute la difficulté pour un repreneur est de ne pas s'y laisser prendre sous prétexte que c'est l'entreprise de sa vie ou qu'il est pressé de conclure.

Le plus difficile, une fois cela accepté par le repreneur, est d'amener le cédant à l'accepter afin qu'il se rapproche de la valeur économique qui lui est proposée.

Comme je ne suis pas un spécialiste de la finance et de plus un "jeune" repreneur, n'hésitez pas à intervenir, ce blog est aussi un lieu d'échanges.

Sébastien Eloir - blog Objectif Reprise

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"Les méthodes d'évaluation d'une entreprise"

Les méthodes d'évaluation d'une entreprise?
Les méthodes d’évaluation d’une entreprise en vigueur se répartissent principalement en trois familles :

Les méthodes dites "patrimoniales"
L’objectif est d’évaluer les actifs de l'entreprise (ce qu'elle possède) et à en soustraire la valeur de ses dettes pour obtenir l'actif net, appelé encore situation nette. Elles conduisent rarement à une valeur économique juste de l'entreprise. Si cette dernière est en perte et sans projets, sa situation nette peut être optimiste, alors que si la rentabilité est élevée, ou que des projets prometteurs sont en cours, cette même évaluation sera pessimiste.
Ces méthodes sont cependant utiles pour évaluer la valeur de remplacement ou de liquidation de l'entreprise : si le repreneur voulait reconstituer cette entreprise et ses actifs (ses biens), combien cela coûterait-il ? i le cédant voulait arrêter son activité et vendre les éléments de l'actif "au détail", combien cela lui rapporterait-il ? En conclusion, elle constitue une bonne référence pour encadrer le prix, mais cette méthode est statique et n'intègre pas la notion de rentabilité. Elle s’adapte bien aux sociétés moyennes et stables.

Les méthodes dites "de rendement"
Elles visent d’une part à estimer la capacité future de l'entreprise à dégager des bénéfices, et d’autre part à en déduire sa valeur, en tenant compte du risque de non réalisation de ces bénéfices.
Ces méthodes présentent l'avantage d'être utilisables à la fois par le cédant, en se basant sur l'historique qu'il peut projeter dans le futur, et par le repreneur, en se basant sur la rentabilité future espérée de l'entreprise. Les deux parties pourront ainsi mettre en regard l'évaluation de l'entreprise (et donc le produit de sa vente ou les financements mobilisés pour l'acquérir) avec sa rentabilité prévisionnelle.
Cette méthode est Economiquement fondée, elle permet de définir le montage approprié. Cependant, elle ne facilite pas la discussion entre repreneur et cédant (choix de multiple ou de taux ressenti comme arbitraire). S’adapte bien lors d’un recours à un emprunt remboursé par les résultats de l'entreprise

Les méthodes dites "comparatives" (barèmes)
L’objectif est de mettre en perspective l'entreprise avec d'autres, présentant un profil le plus proche possible, et dont la valeur de transaction est connue.
Ces méthodes sont particulièrement adaptées à des cessions de commerce pour lesquelles existe une cote officielle. Certains métiers d'artisanat ou certains commerces disposent ainsi de statistiques utiles à une approche "de marché" de la valeur de l'entreprise, rassemblées dans des barèmes.

Quelle méthode choisir ?
Il n’existe pas de méthode globale d’évaluation. Chaque méthode apporte une vision de l'entreprise, plus ou moins pertinente selon sa taille, sa situation financière, sa rentabilité, ses perspectives d'évolution et le poids du cédant dans ses performances. Il est intelligent de coupler plusieurs méthodes de manière à obtenir non pas un prix moyen mais plutôt une vision multifacettes de l'entreprise et préparer ainsi la négociation du prix.

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Après la reprise

EXPERTISE BUSINESS

"Allez chercher vos clients"

Assez d’hésitations superflues ou de prétextes fumeux ! Laissez ces gaspillages d’énergie à ceux d’entre vos confrères qui nagent dans les constats négaifs.

Car si vous êtes en quête de raisons pour ne pas prospecter, ne vous cassez plus la tête, je vais vous aider à trouver les excuses les plus appropriées. Il vous restera à sélectionner celle qui vous convient pour justifier, une fois de plus, des objectifs non atteints, « puisque impossibles » :

- Difficile de cibler la bonne entreprise, de trouver le bon interlocuteur
- Quand j’ai un nom, impossible de l’avoir en ligne
- Les délais de décision des acheteurs sont de plus en plus élastiques
- Mes concurrents cassent les prix pour acheter le marché
- Mes clients préfèrent tout faire eux mêmes
- Ma compta, mon service logistique, ma communication, mon service technique (au choix) n’est pas assez performant(e) et n’arrive pas à suivre
- Ma doc n’est pas adaptée, mon site n’est pas à jour
- Pas maintenant car on subit : les vacances de février, de Pâques, les ponts de Mai, les grèves, les élections, la conjoncture économique, la grippe aviaire, la Coupe du Monde, le Tour de France, la guerre en Irak, les banlieues (barrer les mentions inutiles)

C’est dur ! ET ALORS!

Au-delà du fait que cette situation apparemment difficile rend légitimes, voire indispensables, de véritables actions, pensées, planifiées, utilisez l’énergie que vous dépensez en justifications pour encore plus prospecter. C’est votre survie.
Des chiffres simples ?
20 appels par jour, vous permettent en moyenne de toucher 10 interlocuteurs (si, si, avec un minimum de formation, c’est jouable), et d’arracher 1 RV. A 5 RV par semaine, si vous êtes un peu sérieux, vous prenez 1 commande. Ce qui entraîne, pour peu que systématiquement vous suiviez ce plan, une cinquantaine de nouveaux clients par an, qu’il restera à votre entreprise de fidéliser. A condition de consacrer CHAQUE JOUR une bonne heure à la Prospection. C’est Mathématique !

CQFD ? N’oubliez pas que le seul endroit où succès vient avant travail, c’est dans le dictionnaire ! •

Franck Fiszel- Coach Europ
Visitez le blog de Franck Fiszel en cliquant ici

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EXPERTISE MANAGEMENT

"Après la reprise, comment conserver les bons clients et en trouver de nouveaux ?"

Pour assurer la pérennité de l’entreprise récemment reprise, l’enjeu est triple : continuer la production, de services ou de produits, renforcer la gestion, ET vendre plus et mieux. Pour cette dernière fonction, l’énergie sera répartie de façon idéalement harmonieuse entre les efforts pour conserver les clients existants, richesse incontestable de la société, les actions pour vendre leur vendre plus, et les moyens pour convaincre de nouveaux prospects. Simple en apparence, cette démarche est pourtant l’un des écueils les plus fréquemment rencontrés par les repreneurs. D’abord car les clients que l’on croyait acquis sont encore plus fragiles que prévus. Et que pendant que l’on s’occupe d’eux, la prospection est repoussée d’autant, donc les futures entrées d’argent, si indispensables.

1) Alors comment garantir cette fidélisation ?
Vendre un produit à un client existant est 8 à 12 fois plus facile que vendre ce même produit à un nouveau client. Bref, soignons bien nos clients existants, bichonnons les, c’est ainsi que nous pourrons leur proposer des services supplémentaires, longtemps. Ce vœu pieux émis, quelles actions entreprendre pour assurer cette fidélité tant recherchée ? Car si nous n’avons pas les moyens de certains grands groupes, que faire sans avoir l’air « bon marché » ? C’est là, souvent, que cela se gâte !

Sortis de l’invitation à déjeuner, et de la carte de vœux de fin d’année, que faire concrètement pour renforcer la satisfaction de nos chers clients, et les faire rester (ou revenir) chez nous à moindre effort ?

D’abord, mesurons cette satisfaction. Interrogeons les donc, par téléphone ou de vive voix, (nous-mêmes pour le Top 20) avec des questions simples et rapides, analysons l’évolution de leur regard sur nos prestations, et demandons leur ce qu’ils souhaitent améliorer. Ils savent bien que nous ne pourrons pas exaucer tous leurs vœux, mais notre intérêt pour eux les séduira d’autant plus qu’il les surprendra par notre sincérité. Donc avant de les considérer comme définitivement acquis, ou perdus, donnons leur au moins l’impression que l’écoute de leurs priorités aura un impact sur nos prestations

Au-delà d’une écoute active et attentive, quels autres moyens à notre disposition ? Pour simplifier, 3 grandes catégories, dépendant tout autant des budgets disponibles que de la bonne adaptation aux réalités terrain.

La moindre petite attention, bien amenée, se transforme ainsi en marque de différenciation parfois inestimable. En cherchant la facilité, nous nous bornons surtout aux cadeaux (et nos budgets ne sont pas élastiques), alors qu’il suffit parfois de leur permettre d’améliorer un point clé de leur quotidien.
- Des services personnalisés : même si nous ne pouvons pas toujours monter un club des utilisateurs de nos solutions, proposons des privilèges particuliers à nos fidèles partenaires : livraisons, SAV, en appuyant l’impression que « c’est conçu pour eux » tout particulièrement
- Des offres spécifiques : accès à des solutions particulières, des tarifs avantageux, des promos, services, lots, réservés à notre Top 10 ou 100 ; la seule limite : l’imagination ; le facteur de réussite : l’originalité de la mise en avant.
- Des outils personnalisés (« customizés ») : News Letter régulière (avec des informations concrètes, non des promotions), invitations, réservées aux « happy few », à des événements, petits déjeuners ou salons. Une conférence comparative sur des services complémentaires, la journée à Roland Garros ou une démo pour « bêta testeurs » ne les toucheront pas tous de la même façon. A nous d’identifier les sensibilités, et de personnaliser en conséquence

A qui réserver ces faveurs, aux fidèles (parfois avec faible potentiel) ou aux « gros », dont les miettes nous font parfois rêver ? La réponse dépendra bien sûr des effets induits, et de ce que chacun peut représenter, en terme de chiffre d’abord, mais aussi en tant que référence, apporteur d’affaires, témoin actif lors de nos présentations publiques, … ou source de nuisance !

A force d’hésiter, par crainte de passer pour un copieur, ou tout simplement par simple routine, nous investissons parfois bien peu pour conserver et encourager nos clients ; nous nous cantonnons au MAF (minimum acceptable de fidélisation) : une prestation plus ou moins impeccable. Pourtant ce service parfait est maintenant la norme pour nos clients (et nos concurrents), ce n’est plus suffisant. Imaginer et réaliser des services réguliers en vue de fidéliser, nous aidera à faire mieux, et démontrer plus nos compétences. N’oublions pas que c’est grâce aux détails que nous ferons la différence ; comme le dit un proverbe chinois : « on ne trébuche pas sur une montagne, mais sur une pierre »

Ces détails nous permettront d’ailleurs d’envisager l’étape ultime dans nos actions de fidélisation : les transformer en vendeurs de nos prestations !

2) Prospecter pour survivre
Quelle que soit la taille et l’antériorité de l’entreprise que j’ai acquise, chercher de nouveaux clients doit être une préoccupation au quotidien pour tous, et pas seulement pour les commerciaux en charge de la « chasse ». Le patron montre l’exemple, car une journée sans prospection est à terme une journée perdue pour l’entreprise

Qui cibler est évidemment la 1ère question, et le choix est déterminant. Mon approche sera différente si je m’adresse à des grands comptes ou des TPE, des patrons ou des directeurs de département (communication, RH, Services Généraux, Informatique, Logistique, etc.)

Une fois que les bases de données appropriées sont sélectionnées et utilisées, il reste encore à valider l’argumentaire adapté. Prise de RV « dans le dur » ou invitation à un événement, animation de salons ou créations de demandes entrantes grâce à des actions marketing adéquates

Le taux de réussite de ces actions dépend bien entendu de l’activité, de la cible, et de la qualité (formation et motivation) des vendeurs. Néanmoins mathématiquement plus je contacte des prospects ciblés, plus j’ai des chances d’en convaincre. Mon aisance se renforce avec l’entraînement, mon message devient plus clair, mon énergie est bien mieux utilisée. Difficile d’appeler un compte potentiellement important quand on n’est pas très connu ? Absolument, on se met à bafouiller, pour tomber dans les clichés les plus éculés : « je souhaite vous rencontrer pour vous présenter mon activité » ; tout cela pour chercher la pirouette si souvent entendue (sauf quand on ne prospecte pas !) « non merci, j’ai tout ce qu’il me faut, mais envoyez moi une doc ! »

Une belle dose de persévérance est en effet nécessaire, mais cette ténacité est bien l’apanage des repreneurs rencontrés, qui ont du surmonter des obstacles autrement plus conséquents. « Ce n’est pas parce que c’est difficile que je n’ose pas, c’est parce que je n’ose pas que c’est difficile »

Franck Fiszel - Fondateur de Coach Europ - Visitez son blog

Source : FUSACQ

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Franchise

"Midas recrute chaque année 40 franchisés"

L’objectif de Midas France pour 2007 est, comme tous les ans, de recruter en moyenne 40 nouveaux franchisés pour la croissance et le renouvellement de son réseau. L’entreprise compte à ce jour 85 % de franchisés parmi les 354 centres Midas. La reprise de centre est un des meilleurs moyens d’intégrer le réseau Midas : sur les 40 recrutements annuels, 30 projets aboutissent sur une reprise de centre dont 10 résultent de départ en retraite.

Devenir franchisé en reprenant un centre existant

« La franchise est une excellente manière de s’installer à son compte et de devenir son propre patron cela permet de créer son entreprise dans un contexte de sécurité optimisé avec l’appui de la 1ère notoriété du marché.» souligne Laurent Poisson, directeur des affaires juridiques & des transactions réseau de Midas.

Chaque année, une trentaine de centres Midas cherchent un repreneur. Dans le cadre d’une reprise de centre, lorsque le fonds de commerce est déjà existant, le franchisé profite effectivement du vécu, de l’historique, du savoir-faire et des références déjà acquis.
Aujourd’hui chez Midas, les candidats motivés pour créer leur entreprise sont de plus en plus jeunes et optent souvent pour la reprise d’un centre. Depuis longtemps, Midas travaille pour la mise en place de moyens favorisant l’intégration des jeunes et la transmission d’entreprise. En effet, ¼ des recrutements de franchisés provient de l’interne.

« La personnalité est le principal critère de recrutement chez Midas : un fort enthousiasme, un tempérament d’entrepreneur, de manager et un solide sens du commerce sont des éléments indispensables.» poursuit Laurent Poisson.

Le parcours d’intégration du repreneur

Le parcours de formation et d’intégration dans le cadre d’une reprise de centre est identique à celui d’une création. Le franchisé reste totalement indépendant sur sa gestion financière, Midas met ainsi à sa disposition des outils et des indicateurs pour optimiser la gestion de son centre de profit.

L’apport personnel moyen est d’environ 80 000 euros. Pour soutenir les entrepreneurs de talent ayant un apport insuffisant, Midas a pris plusieurs initiatives : système de location / gérance ; fonds de capital risque; et pour les personnes issues du réseau, une démarche sélective dans le cadre d’un plan de carrière proposé par Midas.
Le franchisé bénéficie de l’expertise de son franchiseur et de celui du réseau tant pour la création de son projet que pour le pilotage de son entreprise au quotidien.
Un accompagnement tout au long du parcours du franchisé donne à chacun les clés de la réussite. Etre franchisé Midas, c’est devenir un entrepreneur accompagné.

Le processus d’intégration se fait en 5 étapes et dure en moyenne 8 mois :
1- Prise de contact et réunion d’information
2- Immersion de 2 semaines en centre et validation de la candidature
3- Elaboration du projet
4- Cycle de formation de 11 semaines minimum
5- Installation

Pour postuler n’hésiter pas à envoyer CV et lettre de motivations à Marielle Bugeaud en charge du recrutement des franchisés : mbugeaud@midas.fr
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